«Estamos listos para fabricar motores de gasolina o diésel y, el día de mañana, híbridos»

-¿Qué nos puede revelar de las negociaciones en Francia sobre el plan de ahorro del Grupo Renault? ¿Hubo en algún momento riesgo de que España perdiera capacidad productiva?

-No hubo negociación en ese sentido. La empresa necesitaba reducir 2.000 millones de costes fijos. Ya antes del covid estábamos en una dinámica en la que los mercados no seguían las previsiones y teníamos un problema de volumen y de costes, ya que no hemos repercutido todo el coste de los nuevos modelos a los clientes. La ecuación era inestable y el recorte de 2.000 millones vendrá, en una parte, de la ingeniería de producto; otra por las capacidades y una tercera del sector terciario. Hemos adaptado la capacidad productiva tomando las mejores decisiones para la empresa.

-Da la impresión de que Renault es el fabricante más afectado por la crisis...

-Todos los constructores en Europa estamos afectados. De hecho, todas las fábricas se pararon de marzo a mayo y Renault ha sido de los primeros en arrancar. Por otra parte, Francia ha sido de los primeros países en aprobar un plan de incentivos, las ventas se reactivaron y hemos podido tener coches para poder avanzar.

-Pero si hablamos de necesidades financieras, parece que solo han trascendido las de Renault.

-No es así. Nosotros hemos pedido un crédito a los bancos de 5.000 millones avalado por el Estado francés por si es necesario aplicarlo. Hemos respetado el pago a nuestros proveedores y queremos estar protegidos porque no sabemos cómo va a evolucionar la situación. Pero por el momento este crédito, a día de hoy, no se ha utilizado.

-Ya ha dicho que el futuro de las factorías de Renault en Valladolid y Palencia dependerá de la competitividad, pero ¿cuál es el significado de ese término contenedor en este caso particular?

-La competitividad no es algo de ahora. Desde que empezamos el primer plan industrial ya dije que si queríamos jugar en Champions teníamos que ser competitivos. En los momentos difíciles hemos podido salir adelante porque la hemos puesto en práctica. La competitividad se trabaja desde cuatro puntos: productos, procesos, máquinas y personas. Primero tenemos que tener vehículos importantes para la marca porque el volumen es algo importante. Aquí los tenemos: el nuevo Captur, el nuevo Mégane, Kadjar, la nueva generación de motores de gasolina, la nueva caja TX30 de Sevilla... En procesos estamos empujando, y hay que seguir haciéndolo, con la industria 4.0. Ésta incluye cinco capítulos: primero, la geolocalización de piezas, contenedores y vehículos. Segundo, la trazabilidad, que nos permite que si mañana un cliente tiene un problema, podemos reducir el tiempo de respuesta. Tercero, mejorar la eficiencia en las fábricas mediante el mantenimiento predictivo, que nos permite anticiparnos a la avería. En cuarto lugar hay que conectar máquinas, personas y procesos, ya que hemos pasado de vivir en un mundo lineal o otro en red, todo conectado. En quinto lugar está el análisis de los datos, ya que la experiencia que nos proporcionan es muy importante. La mejora de los procesos hace mejorar nuestra competitividad. Un ejemplo: recuerdo que cuando empecé a hablar de la fundición de aluminio hubo quien pensó que íbamos a traernos aquí los altos hornos. Hoy hemos visto que es algo moderno, limpio y que ha mejorado la cadena de valor. Ahora tenemos líneas flexibles para fabricar motores diésel, gasolina o, el día de mañana, híbridos.

-¿Y cómo de importantes son las personas?

-Estamos en un mundo en que las competencias van evolucionando de forma progresiva. Cuando llegué, una de mis prioridades fue el plan Renault Experience, que nos ha permitido mejorar las competencias en formación profesional, tener una nueva generación de ingenieros y seguir formando a los trabajadores en nuevas competencias. Si hubiera planes de FP y universidad más adaptados a la empresa este trabajo nos lo podríamos ahorrar. Hoy en día hay un decalaje entre lo que dan los planes reglados y lo que necesita la industria. Después está el tema del 'management'. Tenemos buenos profesionales, buenos managers, pero les cuesta mucho salir de Castilla y León. En un mundo global hay que luchar y el frente de la batalla no está en Valladolid, sino en París, o en Tokio. A la gente le gusta quedarse en su casa... a mí también me hubiera gustado poder irme a tomar un vino por la tarde, pero para luchar por el futuro hay que salir fuera. Después de esta visión de 360 grados, alguno dirá: ¿qué es lo más importante? Pues tener buenos agentes sociales. La historia de Renault España en los diez últimos años es una historia de trabajo de la mano con UGT, con CC OO, con la Confederación de Cuadros. Y aquí están los resultados: fábricas modernas y 'performance' que han hecho que, en un momento de reestructuración, hayamos saltado la valla. ¿Hemos acabado la carrera? No, hemos saltado esta valla. ¿Dónde está la próxima? No lo sé, depende del mercado y, como estamos viendo, de factores exógenos. Después tenemos también gente que va a la contra. Si yo estuviese en una empresa en la que me pasase el día remando a la contra, me preguntaría ¿por qué sigo aquí? Creo que las condiciones que ofrece Renault España en Castilla y León son una referencia. Prueba de ello está siendo la crisis del covid. Cuando arrancó Motores a mitad de abril, cuando lo importante era la seguridad, algo comprensible, y la gente tenía miedo porque seguíamos recluidos y teníamos, y seguimos teniendo, un desconocimiento importante... Pues en cuanto la gente fue a trabajar tres días vio que había seguridad. Y que yo sepa no hemos tenido ningún caso de contagio.

-¿Cómo valora la respuesta de las Administraciones?

-La Junta y el Gobierno siempre han apoyado a Renault. Sé que hay gente que dice: 'se han llevado el dinero'. Ninguna multinacional está hoy en España por las subvenciones, que son residuales. Están por la competencia del personal, de los proveedores, por los agentes sociales y unas administraciones 'friendly'.

-Después de este repaso a todos los factores ' a favor', ¿cuáles son los que juegan en contra?

-También tenemos hándicaps, dos principalmente. Los costes de la energía, que hacen que para fabricar el mismo número de vehículos gastemos el 30% más en España que en Francia. Y el logístico, ya que no estamos en el centro de Europa pero exportamos más del 85% de la producción. Con todos estos ingredientes hacemos la paella de la competitividad, una paella que es dinámica. El mundo del automóvil marca el terreno de juego. No es lo mismo jugar en Zorrilla que en el Bernabéu, aunque las reglas sean las mismas. Nuestro objetivo es adaptarnos al campo y salir a ganar el partido. De momento, como tenemos buenos profesionales, buenos agentes sociales y un entorno favorable, estamos dando la batalla. Querría dejar claro que competitividad no es bajar salarios, sino hacer un análisis de 360 grados.

–Decía antes que Motores fue la primera en volver a la actividad, pero va a ser la última en recuperar la totalidad de la actividad, ¿por qué?

–Por los mercados. Fabricamos para vender coches. Si no se venden, no podemos seguir fabricando. Las ventas no son las del año pasado. Después está el tema del 'mix' y la descarbonización. Han entrado en escena los híbridos y hay que ver el tema de forma global.

-El alcalde de Valladolid es «optimista» sobre la posibilidad de que la producción inglesa de Nissan acabe viniendo a España. También hay quienes han especulado sobre lo contrario, ¿qué puede decirnos al respecto?

-Cada uno es libre de decir lo que quiera pero lo mejor es hablar cuando hay fundamento, en lo positivo y en lo negativo. Lo otro puede generar nerviosismo. Nuestro partido es Captur, Mégane, la hibridación, Kadjar, los motores, las cajas...

-Renault ha hablado de jubilar modelos como el Espace. ¿Y el Megane, que ya es un veterano, o el Kadjar...?

-Luca de Meo llega el 1 de julio (a tomar el mando de Renault) y presentará a final de año un nuevo plan producto. Hay que esperar.

-¿Se plantea Renault concentrar la totalidad de versiones de cada modelo en una sola fábrica?

-Veremos primero las prioridades de Luca de Meo antes hablar de estrategias.

-¿Qué previsión de cuota de fabricación tienen los modelos híbridos? ¿Tenderán a más o habrá frenazo?

-Soy muy optimista. E-Tech es un elemento tecnológicamente de referencia. El full-hybrid viene de nuestra experiencia eléctrica de ZOE, pionero y líder, y de la Fórmula 1. Estoy convencido de que el mercado la va a tomar positivamente. Este verano vamos a aumentar la capacidad de producción de híbridos en la fábrica.

-Está próxima la negociación del próximo convenio colectivo, ¿qué planteará la empresa?

-Insisto en que no es bueno empezar a negociar sin conocer los planes de la empresa. Iremos por partes. No tengo prisa; cuando tengamos claro hacia dónde va la empresa, veremos cómo encajamos esos planes con las necesidades de los trabajadores.

-El abandono de Nissan de su producción en España, ¿afectará a la planta de Ávila? ¿Pasará a depender en exclusiva a Renault?

-No sigo los dossieres de Nissan; estoy muy concentrado en Renault. El tema de Ávila lo llevan Nissan Europa y la Junta de Castilla y León.

-¿Se ve en el equipo directivo de Luca de Meo?

-Habrá que preguntarle a él si me ve (risas). Le conozco bien, hemos estado juntos en Anfac (era presidente de Seat). Cuando haga su equipo veremos si cuenta conmigo o no. En principio creo que trabajaremos juntos y me gustará contribuir a ese cambio que él quiere hacer. Va a traer aire fresco, nos va a ayudar, y yo estaré ahí para ayudarle a él.