La plantilla de la desaparecida RNC mantiene vivo el legado de la consultora

En enero firmaron su despido por el cese de actividad de su empresa y en febrero echaba a andar una nueva empresa constituida por ellos mismos y ya con un puñado de clientes. RNC ha dejado desde este año de prestar servicios de consultoría en España y ha creado a la vez un hueco en el mercado y un vacío entre las empresas a las que hasta hace solo unos meses prestaba sus servicios. Trece trabajadores de la plantilla de Valladolid se han transformado en emprendedores y han dado a luz ARN Consulting, con la que pretenden aplicar su experiencia en mejorar el desempeño de todo tipo de empresas industriales.

«Somos el equipo de excelencia operacional de Renault-Nissan Consulting (RNC), que durante más de 25 años ha sido la consultora de referencia de la Alianza, asesorando y formando a la plantilla en la mejora continua y el Lean Manufacturing», explica Ricardo García, ingeniero químico, antiguo director del equipo en RNC y ahora en ARN. Desde su oficina en el Parque Científico de la UVA explica cómo la decisión de Renault de centrarse en su proyecto de movilidad le ha llevado a cerrar la consultora primero en Brasil y Rusia y después en Europa para finalizar en Francia y España. «Fuimos los últimos porque aquí había demanda». Un negocio que aspiran a heredar con una oferta de servicios flexible, hecha a la medida de las necesidades de sus clientes, a quienes quieren acompañar en su transformación. El fabricante de automoción les ha facilitado la salida tras la extinción de RNC y les ha cedido medios para poder arrancar / continuar con su actividad.

No solo la industria auxiliar del automóvil está entre sus objetivos. Aunque quieren diversificar y extenderse a otros sectores, entre sus clientes hay ya empresas mineras, químicas, alimentarias, farmacéuticas o ferroviarias. «Que hayan sido ellos mismos los que nos han pedido que continuemos trabajando con ellos es el principal acicate para que nos hayamos decidido a crear ARN. Empezar con clientes, hay que reconocerlo, es más fácil», explica Manuel Mateo, ingeniero químico y ahora encargado también del área de márketing, quien también reconoce cierta dosis de vértigo en el grupo por el salto dado.

Reparto de funciones aparte, todos ellos ejercen de consultores 'de campo'. La empresa echa a andar con 13 personas –de las 20 que formaban el equipo en RNC–, de las que seis son socias del proyecto. Algunos han capitalizado la prestación de desempleo para constituir la sociedad. Arrancan con media docena de proyectos de transformación ya en marcha, «que se podían echar a perder» de haberse visto interrumpidos y una veintena en cartera. «Más importante que los proyectos que ya tenemos, aun siendo éstos relevantes, son los contactos con otros clientes que ya conocen cómo trabajamos», señala Mateo.

Su manera de trabajar es integral. «Cubrimos una amplia panoplia de competencias, desde la logística a la digitalización, la lean strategy o el coaching ejecutivo», comenta Evelyn Mañoso, ingeniera de diseño y organización y responsable de gestión de conocimiento. Detalla cómo parten de los métodos de organización desarrollados por las grandes automovilísticas, basados en la mejora continua de la producción mediante la eliminación de la actividades que no aportan valor. «En definitiva, ayudamos a las empresas a pasar de un estatus insatisfactorio a otro mejor mediante un camino de mejora que no se acaba nunca».

Los cuatro ejes en los que actúan cuando se ponen manos a la obra –«con algunas dificultades debidas a la covid, que complica los desplazamientos y el desempeño de la labor de consultoría en los lugares de trabajo»– son «estrategia y despliegue; procesos y operaciones; personas y liderazgo;e innovación y digitalización», señala Diana Escribano, ingeniera informática y responsable del área digital y tecnológica.

A los cuatro se suman como socios en ARN César Palencia, ingeniero industrial y responsable financiero y Laura Izquierdo, responsable de I+D.

Según su experiencia después de 'ajustar los circuitos' de decenas de empresas, éstas utilizan con frecuencia unos modelos de liderazgo anticuados y manifiestamente mejorables. «Encontramos empresas muy jerarquizadas, en las que el trabajo está atado a tarea, y les proponemos otro modelo enfocado a la toma de decisiones que aportan valor». A la pregunta de 'de qué pecan las empresas', Mañoso responde que les falta «fluidez y capacidad de ejecución en la toma de decisiones;cometen el error de introducir validaciones intermedias, tienen managers que no delegan». «El directivo que crea valor es el que deja hacer». afirma.

«Para definir una estrategia –continúa Mateo– hay que detectar las debilidades, pero tan importante o más es la aplicación de esa estrategia de una forma robusta, enfocada a hacer lo que se quiere hacer y con la implicación de toda la organización. Depende de cómo veas tu trabajo, puedes pensar que está picando piedra o que estás construyendo una catedral».

Algunas empresas, por ejemplo, han descubierto que «invertir en mucha tecnología y big data no significa acometer una verdadera transformación digital», señala Escribano. «Para lograrlo, lo que hay que transformar es la cultura y la manera de desempeñarse de los trabajadores».

En opinión de los socios de ARN Consulting, las empresas de la comunidad autónoma son conscientes de que en el entorno actual y global, para ser competitivas necesitan las labores de una consultora «para ponerse a punto, para mejorar sus resultados, para no quedarse obsoletas».