Entonces, ¿cómo repartimos las vacaciones? Así se solucionan los conflictos laborales... algunos

Alberto acaba de ser nombrado director de la empresa. El nuevo puesto implica subida de sueldo, despacho y plaza de parking. Las dos primeras cuestiones, por contrato; la última, por costumbre. Una costumbre que, sin embargo, choca con el plan de igualdad y conciliación que acaban de aprobar en la compañía y que subraya la preferencia de los trabajadores con hijos a la hora de acceder al parking de la empresa. La nueva plaza que queda libre se la disputan Alberto y Azucena, una de las empleadas y madre de tres hijos. A ella le ampara la norma; a él, la costumbre. Conflicto servido. «Como director, tengo que salir a muchas reuniones de trabajo y no puedo perder tiempo buscando sitio para aparcar cada vez que vengo de uno de esos encuentros», alega Alberto. «Para cuando dejo a los niños en el colegio y llego a trabajar, ya no hay forma de aparcar en la calle, mientras que él, que llega a primera hora, encontraría sitio sin problema», argumenta Azucena. Dos personas con sus razones, y ninguna dispuesta a ceder. Así que recurrieron a un servicio de mediación.

«Al final llegaron a una solución que me gustó mucho. Acordaron que Alberto aparcase en la calle, ya que a esa hora no hay problema de sitio. En cuanto llega Azucena le llama por teléfono. Él baja a quitar el coche para que ella lo meta en ese hueco y Alberto guarda entonces el suyo en el parking de la empresa, de manera que puede sacarlo las veces que necesita durante el día para asistir a las reuniones. Los dos han ganado, porque ambos tienen garantizado el sitio para aparcar, y nadie ha cedido nada». Ese caso lo llevó Elisa Sánchez, psicóloga clínica, mediadora acreditada (está inscrita en el Registro de Mediadores del Ministerio de Justicia) y directora de la consultoría de bienestar en el trabajo Idein. Ella media, pero las soluciones, advierte, «deben salir siempre de los propios afectados». «En el caso de la disputa por el parking, barajaron antes usar la plaza en días alternos, pero, en ese caso, los dos perdían, los dos tenían que ceder».

Sánchez asesora desde hace seis años a empresas en la resolución de conflictos, una cuestión que se ha incorporado también a los protocolos de actuación de los profesionales dedicados a la prevención de riesgos laborales. «No nos llaman por esos problemas, pero nos los encontramos. El 'clima' de trabajo se nota nada más entrar a una oficina. Solo con observar cómo se hablan unos a otros, ya sabes si hay buen o mal rollo. Basta preguntar '¿qué tal ambiente tenéis por aquí?' para que 'aflore'. Ves que la gente está reacia, que nadie contesta, que un trabajador parece incómodo porque el jefe está al lado...», cuenta Ismael Sánchez-Herrera, presidente de la Asociación de Especialistas en Prevención y Salud Laboral (AEPSAL).

Ismael ha visto muchas veces ese ambiente «raro» en las inspecciones de trabajo. «Los conflictos entre compañeros o con los jefes suelen ser desarrolladores de problemas de carácter psicosocial. Y, cuando hay problemas psicológicos, puedes somatizar y que aparezcan los síntomas físicos. Está estudiada la relación entre el estrés y algunos cánceres, así como el mayor riesgo de infarto. De hecho, hay casos en los que un infarto se ha declarado enfermedad laboral». Otras veces, cuenta, ese conflicto deriva en una situación de acoso: «Algunos denuncian, pero otros acaban asumiendo que les acosan 'con razón': 'Es verdad, soy un desastre, no valgo para esto...'».

En este último caso, la persona no lo dice, lo sufre y se calla. Y es entonces tarea de los inspectores detectarlo. Forma parte de su trabajo, igual que asegurarse de que esa persona se sienta bien en la silla de la oficina o tiene la iluminación adecuada en su puesto de trabajo. Es lo que los técnicos de AEPSAL llaman «valoración del riesgo psicosocial», esto es, «la posibilidad de que alguien vea dañada su salud física, psicológica o emocional en el trabajo». El daño muchas veces se manifiesta en «problemas de estrés, ansiedad, e incluso lleva a una baja laboral».

El método de detección se basa en una serie de preguntas cuyas respuestas pueden hacer sonar las alarmas. ¿Con qué frecuencia tienes que trabajar más allá de tu horario laboral, hacer horas extras o llevarte trabajo a casa? ¿En tu empresa se solucionan los conflictos de una manera justa? ¿Te retrasas en la entrega de tu trabajo? ¿Recibes toda la información que necesitas para el desempeño de tu labor? ¿Tu jefe distribuye bien el trabajo? ¿Con qué frecuencia debes ocultar tus emociones o sentimientos ante tus compañeros, y ante tus jefes, y ante tus subordinados?...

«Las respuestas son cerradas: 'sí' o 'no', 'poco', 'bastante', 'mucho'... y trabajamos con unas medias resultantes de haber hecho estas mismas preguntas en encuestas a mucha gente», explica el representante de AEPSAL. Si las respuestas que dan los empleados sobresalen para mal, «se empieza a investigar a ver qué ocurre, qué riesgo hay».

El conflicto: En un medio de comunicación en el que se habían hecho varios EREs, con la consiguiente reducción de plantilla, varias personas se quejaban de que una compañera maquetadora llegaba antes de su hora a la redacción y acaparaba mucho trabajo. La costumbre era que los periodistas le dieran a la maquetadora que primero llegara los textos para maquetar. Esta chica, que llevaba muchos años en la empresa, hacía de jefa aunque nunca hubiese sido nombrada como tal (el jefe anterior se había ido y nadie había ocupado su puesto). Ella maquetaba todo y, cuando llegaban los demás compañeros a su hora, les quedaban cosas residuales, aburridas y monótonas. Estas personas empezaron a quejarse porque creían que la actitud de su compañera hacía peligrar su trabajo. Aunque era algo que todo el mundo veía, como ese modelo funcionaba, los directores de la publicación y los periodistas lo debajan pasar porque el trabajo salía adelante. Pero ¿y si esta persona que hacía casi todo el trabajo se pusiera enferma, qué pasaría? Porque sus compañeros aseguraban que ella se quedaba con claves y contraseñas que no compartía.

La solución: Se nombró a una persona encargada de repartir las tareas de maquetación. Se decidió que esta persona no fuese ninguno de los maquetadores afectados por el conflicto, sino alguien externo, en este caso el jefe de otra sección, que asumió también la organización del área de maquetación y el reparto equitativo del trabajo.

El conflicto: Dos compañeros se coordinaban desde hace años para coger las vacaciones. Él siempre cedía y ella cogía las que quería. Hasta que, pasados seis años, él se plantó y dijo que esas Navidades las merecía libres él. En una reunión privada con la mediadora, confesó que el problema no eran las vacaciones, sino que él se sentía menospreciado por la que hasta hacía poco había considerado su amiga, además de compañera. Se quejó de que una vez incluso le habló mal en público. La mediadora trabajó con ese empleado la asertividad y consiguió que le explicara a su compañera por qué se sentía ofendido.

La solución: Ella le pidió disculpas por su comportamiento y ese año decidieron que él disfrutaría las vacaciones navideñas para compensar.

El conflicto: Los trabajadores de una empresa se quejan de que los compañeros de marketing 'venden la moto' a los clientes, prometiendo condiciones y plazos que luego no se cumplen (parte de su salario es variable, en función de lo que vendan). Eso dificulta el trabajo de las personas que tienen que atender luego las reclamaciones de los clientes insatisfechos que no han visto cumplidas las promesas que les hizo el comercial 'optimista'.

La solución: Es una acción habitual en mediación en bancos y empresas de telemarketing: poner a los empleados de ventas durante un día en el puesto de trabajo de quienes atienden a los clientes en primera línea para que vean los malos ratos que pasan porque ellos han prometido cosas que no se pueden cumplir.

El conflicto: Dos socios con distintas visiones de negocio: uno más centrado en lo financiero, más rígido con los plazos; el otro con más ideas pero más relajado en la ejecución. Querían separarse, pero ¿cómo hacerlo?

La solución: En el proceso de mediación acordaron que el primero compraría su parte al segundo, pero éste seguiría vinculado a la empresa como proveedor principal. El primero podría recurrir también a otros proveedores, habría competencia, lo que obligaría al segundo a ser más estricto con los plazos de entrega para no perder el trabajo.