«Los latinos son más creativos que nadie y la digitalización les abre más oportunidades»

Una carrera de treinta y siete años en la multinacional de origen suizo Nestlé, los últimos nueve como vicepresidente mundial de Operaciones y miembro del comité ejecutivo, no está en el currículum de cualquiera. Hijo de emigrantes españoles, el primer destino de José López Vargas (Andújar, 1952) fue como expatriado en Gerona. Después pasó por Estados Unidos, Japón, Francia, Malasia y, por fin, Suiza. Retirado desde hace seis meses, pasó por Valladolid invitado por el Instituto Internacional San Telmo para participar en un seminario de alta dirección de empresas alimentarias. Ahora también es ejecutivo en la Escuela de Negocios IMD. «Y hace cinco meses me hicieron abuelo», añade.

Valladolid tiene una fábrica que era propiedad de Nestlé (La Cocinera); Nestlé la vendió a Findus y poco después un gran fondo de inversión compró la empresa de congelados... Todo este cambio de manos, habitual por otra parte entre las multinacionales alimentarias, ¿puede decirse que garantiza la supervivencia de una planta, o quizás la deja a la intemperie...?

De manera general, Nestlé no se dedica a comprar y vender fábricas. Tiene muchas que arrancaron a finales de 1800 y la primera de España, en Santander, arrancó a principios de 1900 y ahí está. Lo nuestro es mantener el aparato productivo a nivel competitivo y con la mayor calidad posible. Pero a veces hay que elegir en qué vas a estar y en qué no. Entonces, hay unidades de producción que se ven involucradas en esta decisión estratégica. Cuando llegué a mi último puesto en 2007 teníamos 484 fábricas y me he jubilado con 465, es decir, la gran mayoría están siempre con nosotros. Cuando se desinvierte de un negocio porque pensamos que no podemos añadir valor al consumidor, o porque nuestro esfuerzo de innovación hay que dirigirlo a otras áreas, lo que siempre hacemos es velar por que se preserven los puestos de trabajo. Buscamos que, en la transacción, el nuevo propietario esté mas orientado hacia esos productos, lo cual sirve para proteger el futuro de la fábrica y a los trabajadores. Estos tendrán que aprender y adaptarse a la forma de hacer las cosas del nuevo dueño, pero esto es lo normal en un mundo competitivo.

Ahora que está más orientado a la labor docente u orientadora, imagino que sus audiencias serán empresarios pequeños o aspirantes a ello. ¿Qué pueden aprender de una multinacional como Nestlé?

La experiencia que se vive en una empresa como Nestlé desde el cargo que yo tenía es perfectamente trasladable a la de un pequeño empresario. Hay cuestiones fundamentales, áreas funcionales, estructuras, principios y valores que son universales y no dependen del tamaño de una empresa. La honestidad, alcanzar la excelencia, el trabajo bien hecho, el deleite del consumidor por delante de todo se puede aplicar a una empresa de tres personas o de trescientas mil. Me gustaría poder transmitir esto y también la importancia que tiene elegir una estrategia y ser capaz de sacarla adelante con la fortaleza y la capacidad de la gente. Cada departamento, cada fábrica, cada unidad de Nestlé es como una empresa pequeñita que necesita ese trabajo de planificación. Fabricar, vender, cobrar, pagar impuestos... esto lo hace Nestlé y cualquier pyme. Obviamente, cuando tienes una masa crítica puedes aprovecharte de la competitividad que te proporciona tener a tu lado el talento de los mejores.

Nestlé compitiendo con pymes, ¿es como una carrera de un Ferrari contra un 600?

Mucha gente se imagina que es fácil para una empresa como Nestlé competir en el mundo de hoy, simplemente por ser grande. Esto no es así para nada. Nestlé no es inmune a las dificultades de los mercados, ni a las variaciones de los precios de las materias primas, al estado de ánimo de la sociedad. Cada día tiene que merecerse la confianza de los consumidores, igual que una pequeña pyme. Quienes lo consiguen, pueden llegar hasta donde ha llegado Nestlé, que necesitó 150 años para ser lo que es hoy. Lo que no se puede es querer llegar en tres. Si eres paciente, puedes llegar.

¿Y ambicioso?

Tendría cuidado con esa palabra. Paciente y confiado en que uno tiene algo que ofrecer. El consumidor, la calidad, el servicio, la excelencia... eso es lo importante. No la ambición de tener más que otros. Los empresarios tienen que entender que crecer y ganar más está muy bien, pero debe ser el resultado, no el objetivo.

Pero a veces da la impresión de que se transmite que ser pequeño es intrínsecamente malo, que las pymes son vulnerables, no pueden acceder a los mercados exteriores...

No es así. El tamaño no predetermina nada. Crecer es una necesidad para una empresa porque para poder competir hay que querer alcanzar un nivel mayor. Uno no puede competir sin la idea de avanzar y una manera de medir el avance es con el crecimiento. Pero insisto en que crecer debe ser el resultado de algo que se ha hecho, no el fin en sí mismo. Si el objetivo es crecer a toda costa, entonces te endeudas y compras empresas. Esto es una manera de crecer, pero no una buena manera. Lo importante es acumular fortaleza, conocimientos, capacidad, engordar el talento... esto es la base del directivo. Si no te motiva esto, no serás capaz de ver las oportunidades del futuro. Hay que crecer, pero con respeto y empatía.

Esa mentalidad paciente de la que hablaba, ¿es más frecuente en países como Suiza que en España, o no?

Es posible. En Nestlé decimos, o decíamos, que nuestra cultura tiene origen suizo, aunque creada por Henry Nestlé que era alemán. Aportó la seriedad, el trabajo bien hecho, la disciplina, el calvinismo, que enseñó que había que sufrir para salir adelante. También la cultura asiática, ya que estamos en Japón y China desde antes del siglo pasado. Hace que tengamos un deseo de mejora continua y visión a largo plazo;algo que es muy asiático. Pero también hay cultura latina. En la cúpula de Nestlé ha habido muchos españoles. En 2007, de doce miembros del comité general tres éramos españoles. Nos aporta proximidad y cercanía a los agricultores, proveedores y clientes.

Oportunidades para todos

Nos repiten de un tiempo a esta parte que la cuarta revolución industrial del Internet de las cosas y el big data permitirá al más pequeño hacerse grande, a la vez que será capaz de destruir al más grande si no se adapta. ¿Lo ve así?

Es una realidad. Cualquiera con acceso a Internet tiene las mismas oportunidades que otro más grande que él. No hay barreras, hay acceso a la información inmediata y en un nivel de calidad similar. El uso que cada cual le dé permitirá ver quién compite y quién no. Ycreo que la creatividad está más en la cultura latina que en la germánica. La digitalización de ninguna manera es un impedimento para España, al contrario, abre muchas nuevas oportunidades.

¿Cree que prestan las pymes la atención necesaria a la formación de sus trabajadores?

Acudo a seminarios donde veo empresarios que quieren aprender cosas nuevas. El que piensa a largo plazo invierte en formación. El ue solo quiere dar un pelotazo y vender la empresa, a lo mejor no. La formación es uno de los termómetros para medir el compromiso de una empresa.

Son innumerables los casos de empresas pequeñas, y en el sector alimentario especialmente, en que parece que el objetivo es destacar y venderse a una multinacional.

Las multinacionales no se dedican a comprar empresas muy pequeñas. Y medianas, solo a veces. Nestlé ha tenido periodos de comprar muchas empresas, pero eran grandes, para complementar su presencia en sectores estratégicos. A Nestlé le conviene que haya pequeños competidores y que haya una cadena de valor brillante.

Quizá Nestlé no, pero otras, sí. ¿Puede una pyme resistirse a la oferta de un gigante?

Fui presidente en Malasia, Singapur y Japón e intenté hacer alguna compra de empresas. Me dijeron que no estaban por la labor de vender porque querían ser como Nestlé el día de mañana. Para mí ha sido un honor conocer a esta gente.

Las multinacionales

No sé si conoce los casos que tiene ahora mismo Valladolid de Lauki y Dulciora, multinacionales que compraron pymes...

¿A qué le llama multinacional? Porque a veces el término se utiliza por algunas personas con connotaciones peyorativas...

Grandes empresas con fábricas en diferentes países. Lactalis y Mondelez.

La segunda, claramente lo es. La primera menos, pero también.

Cuándo una multinacional compra una pyme, ¿es inevitable que tarde o temprano fagocite la marca y acabe por cerrar el centro de trabajo original?

No necesariamente. Ono en Nestlé. Yo solo me iba a dormir tranquilo cuando comprobaba que no le había pasado nada a ningún obrero de las 460 fábricas sobre las que tenía responsabilidad. Las fábricas son los centros de creación de valor de una empresa.

Pero, ¿fábricas más grandes tienen menos costes?

No, qué va. La economía de escala te puede permitir eso a veces, pero otras te pasa factura porque quita proximidad, flexibilidad. Te aleja del consumidor, que no quiere comer un producto que se ha hecho en serie en una fábrica gigante. Hay 80 recetas diferentes de Nescafé en el mercado porque el que toman los españoles y el que les gusta no es el mismo que el que gusta en Japón. Y en Japón tenemos dos variedades. Esto con la alimentación es así. Otra cosa es lo que hagan los fabricantes de móviles.

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