«Hemos realizado inversiones muy fuertes y es hora de que comencemos a recoger beneficios»

Preside Europac, compañía que tiene su primera fábrica en la planta de la localidad palentina de Dueñas y desde la cual la familia Isidro Rincón ha extendido el negocio del papel a otros tres países: Francia, con una fábrica en Rouen; Portugal, con la de Viana do Castelo, y la más reciente, Marruecos, donde en breve comenzará a funcionar la planta de Tánger. José Miguel Isidro Rincón (Valladolid, 1951) lleva años incorporado a la lista de los cien españoles con mayor patrimonio relacionados con la Bolsa. Se sienta en el consejo de Iberia y junto a uno de sus hermanos gestiona la finca La Rinconada, en la localidad vallisoletana de Castronuño, donde elabora los vinos Barcolobo, protegidos, claro, en un envase de cartón hecho por Europac. La compañía ha presentado los resultados del primer trimestre, con unos beneficios de 4,3 millones de euros.

Los expertos recomiendan a los inversores en Bolsa mantener el valor de Europac si lo tienen en su cartera.

Nuestros resultados han sido normales, no espectaculares. Posiblemente marcan la tendencia de fondo, que creo va a seguir a lo largo del año. Se confirma la tendencia de la mejora de los márgenes del embalaje en Francia, nuestro punto negro estos años y nos dan datos interesantes sobre movimientos de consumo en España y en Portugal con una tendencia al alza de los márgenes. Para mi esa es la importancia de unos resultados que se van a ir mejorando a lo largo del año.

¿Hay buenas expectativas de cumplimiento del presupuesto?

Acabamos de publicar un plan estratégico 2015-2018, que como a cuatro años es demasiado plazo, hemos previsto un objetivo de revisión en el 2016. El plan se ha decidido sobre puntos operacionales. Es decir, supone un trabajo importante interno y, si el mercado nos da a mayores, que tal como evoluciona la economía nos dará, eso sumará. Pero no hemos contado con lo que nos puede dar el mercado, porque el papel es una commoditie (bienes de tipo genérico sin diferenciación entre si) y no soy capaz de ponerle precio al papel.

Pero lo que ha hecho Europac es mejorar la calidad, con el fin de ser más competitivo en el mercado.

Exacto. Mejoro costes, logística, eficiencia, productividad... Ese es el proceso interno en el que se basa el plan estratégico. Es un plan caracterizado por una mejora operaciona, está en nuestras manos conseguirla, y por inversiones de mantenimiento, porque no están definidas grandes inversiones en este plan.

¿Por qué motivo?

Hemos invertido bastante, del orden de 595 millones en los últimos cinco años y es el momento de poner esto en rentabilidad. El mercado nos tiene que acompañar y estas inversiones tienen que tener su delivery (plazo de retorno)correspondiente. ¿Eso quiere decir que no vamos a llevar a cabo ninguna gran operación corporativa? No, en esta casa, que tiene en su ADN el crecimiento vamos a seguir estudiando todos los proyectos que aparezcan. Si alguno lo consideramos rentable y lo podemos abordar dentro de la estructura de nuestro balance, lo haremos. Pero nuestro objetivo ahora está en rentabilizar las inversiones.

Ventas y más eficiencia

¿En qué se basa el plan?

El enfoque para los dos primeros años lo hemos basado en dos modelos desarrollados por nosotros, el primero denominado Europac Sales Sistem y el segundo Europac Operation Sistem. El objetivo del primero es incrementar nuestros ingresos y nuestra rentabilidad. El segundo busca optimizar nuestros costes, nuestras eficiencias y nuestras reparaciones. Sobre estos pivotes se articula el plan estratégico.

Si he entendido, se han hecho inversiones muy potentes en los años más crudos de la crisis y este es el momento de poner en valor esta inversión a través de las ventas y de la optimización de los procesos.

Y además, el mercado no ha acompañado, empieza a remontar ahora y nos tiene que entregar margen. Hemos hecho inversiones con márgenes bajos, que ahora empiezan a remontar. Eso nos tiene que dar una rentabilidad importante.

¿Es momento de retornos?

De empezar a recibir retornos de nuestras inversiones, que si no la hubiéramos hecho no habríamos tenido los resultados que hemos tenido, ni hubiéramos atravesado la crisis con la comodidad que los hemos hecho, sin tensiones de tesorería, sin problemas de resultados, sin ningún expediente de regulación de empleo y encima creciendo mediante compra de otras factorías.

¿Cómo es esa nueva estructura de ventas?

Se apoya en cuatro pivotes:la fuerza de ventas, el businnes support, el precio y el desarrollo del producto. En la fuerza de ventas tenemos un modelo de implantación que mejora la rentabilidad de las visitas, se puede dirigir desde la mesa del despacho la actividad de los comerciales. Los informes van directamente a un sistema que puede ser consultado por el director comercial. Esto permite estructurar la actividad comercial de forma más racional. Se ha notado en un incremento del fondo de comercio, en mejoras de la rentabilidad y mejoras de la actividad. Mejoramos las cuotas de nuestros clientes y eso permite planificar mejor las máquinas, perder menos tiempos en paradas. Todo va ligado. Ha funcionado bien.

¿Qué cambio se espera?

En cuatro años pretendemos aumentar el 20% el fondo de comercio.

¿Nueva relación con el cliente?

En Bussines Support tuvimos una experiencia piloto con el Grupo Siro, que es convertirnos más que en un proveedor, en socio. Trabajamos para los clientes de nuestros cliente. Busco que mi cliente venda. Es bueno para mi. Busco que me planteen no solo el embalaje, sino cómo resolvemos cuestiones de logística para que el embalaje transmita la calidad del producto y permita una mejor fórmula de transporte. Fidelizas al cliente. Le aportas valor añadido.

¿Qué valor aporta el embalaje?

Es algo más allá de vender una caja y que el cliente el que se apañe. Buscamos que compren los productos más ajustados a sus necesidades. Por ejemplo, un cliente fabrica mesas desmontadas. Le hemos diseñado un embalaje exclusivo, con formas triangulares que se ajustan a las patas del producto, ha ganado capacidad de transporte y ha disminuido los costes de 0,70 céntimos por unidad a 0,39 céntimos. Se ahorró el 71% de los costes. Él gana, y yo también, porque gasto menos y vendo más. Esto está basado en la fidelización y el trabajo a largo plazo.

Previsiones para 2016

¿Dónde tiene que haber llegado Europac en el 2016?

Deberíamos haber crecido nuestro margen de Ebitda en tres puntos, estamos en el 11,8 y acercarnos al 15. Puede que sea más, porque en estos cálculos no hemos tenido en cuenta lo que el mercado puede hacer por nosotros.

¿En esa capacidad de crecimiento, de desarrollo, hasta que punto la optimización ayuda al proceso?

Tenemos previsiones de mejora en operatividad, logística y eficiencia. Tengo que conseguir que los tiempos de uso de las máquinas se aproximen al 100%, y eso se consigue con una mejora de la fuerza de venta, a veces mediante acuerdos a largo plazo con clientes. No necesito que sea más cantidad, si no saber cuánto. Y reducir mermas y timpos muertos. Trabajamos mucho en logística, para acortar los canales de suministro y reducir los tiempos y nos ahorramos costes importantes. Desde el punto de vista de las ventas, hemos puesto el acento en un comité por unidad de negocio que se llama el comité de margen, que busca analizar si tenemos el margen adecuado en cada una de las mas de tres mil referencias que tenemos. De manera que le puedo mejorar los márgenes al cliente si me hace una planificación a más largo plazo.

¿Cómo se consigue convencer al consejo de administración de que lleve a cabo inversiones importantes en momentos de recesión?

Dando resultados. No hay otra fórmula. La misión de la empresa es ganar dinero y en la medida en que cumplas esa misión podrás hacer muchas cosas, como investigar. Cuando los resultados son malos cuesta convencer al consejo de que invierta en algo en lo que no se gana dinero. Nuestra receta se ha basado en ser gente fiable y con mucha dedicación, constancia y tesón.

¿Está Europac en todos los negocios en los que quiere estar?

Sí, pero no como nos gustaría. Empiezo por la materia prima. Queremos crecer en gestión de residuos. El año pasado hemos abierto un almacén en Valladolid, en el polígono de Argales y ahora, el 35% de nuestras necesidades de papel recuperado proceden de nuestros propios almacenes. Pero queremos es estar en la gestión de residuos y tratar plásticos, aluminios, aceites, maderas... otros residuos. En Portugal ya somos el primer recuperador de papel del país y en España somos pequeños y queremos tener más puntos de recuperación de residuos.

¿También en gestión de bosques?

Eso son palabras mayores, es una inversión pesada, con una rentabilidad no muy alta, pero segura. Para que se haga una idea, si quisiéramos ser propietarios del bosque que necesitamos para abastecer a la fábrica de Viana do Castelo con el crecimiento anual tendríamos que estar en torno a una superficie de 150.000 hectáreas de coníferas. Una inversión imposible. Sí aspiramos a controlar patrimonio forestal. Hemos empezado hace tres años y controlamos unas 7.000 hectáreas a través de compra de madera en pie, arrendamiento a largo plazo y compras de terrenos, las menos. En Castilla y León hemos comprado en la zona de Vinuesa, en La Pinilla, al lado de Pedraza, en la cara norte de la sierra de Guadarrama. Seguimos buscando. No queremos ir deprisa. Las inversiones pesan, pero compramos todos los años. Eso sí, sin intención de que de ese control del patrimonio forestal que queremos tener, el peso de las adquisiciones sea el más importante.

¿Y en el caso del papel?

Estamos como queremos estar. Me gustaría tener más de Kraft Liner, pero no es posible, porque no hay ni maquinaria ni madera. En reciclado, queremos crecer en Dueñas en el nicho de los papeles blancos especiales, estucados. Hemos hecho una primera fase que se puso en marcha en septiembre de 2014 y este año cubriremos una segunda, que es completar ese estucado ligero hasta llegar a una segunda estucadora en línea y queremos que sea un centro de referencia de papel estucado.

¿Con alguna inversión más?

Parte de las inversiones anuales, en torno a los 6 millones de euros, será la segunda fase de Dueñas, que nos gustaría que estuviera en operación en agosto de 2016. En Dueñas hemos invertido para llevar a cabo un proceso de estandarización de anchos entre las dos máquinas.

¿Con algún cambio de máquinas?

En realidad las máquinas no tienen edad. La 1 de Dueñas tendría 63 años, pero de la original no queda ni un tornillo. Lo que sí es el original es el edificio, que no se puede hacer crecer. En papel queremos tener mayor niveles de producción en la fábrica de Rouen. Se han puesto en marcha las inversiones que hicimos.

¿Hay cambios para el cartón?

Tenemos un proyecto revolucionario: La impresión digital. Hemos creado una joint venture con Hewlett Packard y arrancaremos una instalación pionera el mes próximo en Dueñas Cartón.

¿Las inversiones en energía han sido rentables?

En España nos han dejado fuera después de haber invertido 42 millones en Dueñas. La rentabilidad de la instalación se aproxima a cero. El año pasado cerramos con un resultado negativo, este año vamos a tener algo de rentabilidad. Remontaremos, pero ha sido un golpe importante. Una central de ciclo combinado de energía ligada a un proceso productivo no es energía, es industria. Y cuando se apuesta por la cogeneración aquí nos lo cargamos. En Portugal no tenemos ese problema. Pero aquí nadie nos ha explicado dónde está la rentabilidad razonable del 7,5% que dijo el Gobierno que íbamos a tener. Los cálculos de la Administración están mal hechos.

¿En estas previsiones se calcula alguna variación en el empleo?

La nuestra es una industria intensiva en capital, pero escasa en el empleo. Si la fábrica de Dueñas Cartón crece habrá nuevas líneas y nuevos puestos de trabajo, pero son plantas maduras con un crecimiento de empleo marginal.